سفر تحول دیجیتال منابع انسانی
عصر دیجیتال، روش‌های جدیدی را برای کار می‌طلبد که شامل عناصری مانند همبستگی و همکاری به جای فعالیت آبشاری، تطبیق به جای تجویز و رهبری به جای مدیریت است. محرک و توانمندساز مهم در این تحول کلی نیروی کار است. بنابراین، همانطور که ماریو موریرا بیان می کند، منابع انسانی باید بتوانند نقش خود را برای حمایت از دنیای چابک، آینده یک شرکت ارزش محور، و کارکنان شادتر و مولدتر بازآفرینی کنند. بنابراین، فناوری دیجیتالی‌سازی عامل کلیدی موفقیت در این سفر است، اما به تنهایی موجب تحول منابع انسانی نخواهد شد.
در شکل بالا چگونگی تحول منابع انسانی نشان داده شده است و توضیح می دهد که چرا این تحولات دیجیتالی و چابکی سازمانی در محیط رقابتی کسب و کار ها در چنین جهانی که به سرعت در حال تغییر است، مساله بسیار مهمی است. یک تحول موفق ارزش منابع انسانی را افزایش می دهد، اما همچنین رویکرد تحول منابع انسانی دیجیتال باید یکپارچه، همسو، نوآورانه و مهمتر از سایر موارد باشد. با این حال، آنچه که تحول دیجیتالی منابع ا۴نسانی را برای سازمان‌ها گسترده‌تر و دشوارتر می‌کند، این است که منابع انسانی هر بخش و هر کارمند یک سازمان را لمس می‌کند . از این رو، همانطور که اولریش تأکید می کند، کل سیستم باید در تحول دیجیتال منابع انسانی باید در نظر گرفته شود: اگر یک یا دو فرایند مانند منابع انسانی الکترونیکی، در نظر گرفتن خدمات سلف سرویس برای کارکنان یا پیاده سازی برخی از بخش های سیستم های اطلاعاتی منابع انسانی، تحول واقعی نیست. برخی از سیستم های اطلاعاتی منابع انسانی در بهترین حالت، به عنوان محرک فناوری و توانمندساز تغییر و قابلیت‌های سازمان یا یک کارمند است، اما به تنهایی باعث ایجاد تغییر نمی‌شود.
مدل تحول منابع انسانی اولریش
اولریش و همکارانش یک مدل تحول ساده را معرفی می کنند که شامل چهار عنصر حیاتی تحول می باشد: زمینه کسب و کار، نتایج، طراحی مجدد منابع انسانی و مسئولیت پذیری منابع انسانی. این ابزار تحول سازمان را قادر می سازد تا بهترین شیوه ها را اتخاذ کند و آنها را به بهترین سیستم یکپارچه تبدیل کند. این مدل تمام عناصر ضروری را که باید در تحول خدمات دیجیتالی HR در نظر گرفته شود را در نظر می گیرد.
علاوه بر این، در تحول منابع انسانی دیجیتال، درک نقطه شروع (به عنوان مثال وضعیت فعلی) و تعیین اهداف تحول، تعریف وضعیت آینده با توسعه مدل ارائه خدمات، استراتژی برون سپاری و مدل حاکمیتی نیز مهم است. علاوه بر این، برنامه‌ریزی نقشه راه با طراحی ساختار، فرآیندها و فناوری وضعیت آینده و همسوسازی بر اساس نقاط عطف مهم است.
فاز اول مدل به این سوال پاسخ می دهد که چرا تغییر انجام شده است، یعنی زمینه کسب و کار. دلایل تحولات می تواند به عنوان مثال اقتصادی، بین المللی، جمعیتی یا اجتماعی باشد (یعنی دنیای در حال تغییری که در آن زندگی می کنیم). همچنین در این مرحله شناسایی ذینفعان گنجانده شده است: سرمایه گذاران، مشتریان، تاثیر گذاران، تامین کنندگان یا رقبا. این عناصر به سازمان‌ها عقلانیت می‌دهند که چرا این تغییر را انجام می‌دهند. همچنین دلایل تجاری واضح و واقعی می تواند به عنوان یک دلیل دیگر در جهت اقدامات برای تحول دیجیتالی باشد. برای مثال اگر رقبای سازمان از نظر همه دیجیتالی می شوند، شرکت ها ممکن است احساس کنند که آنها هم بایستی این کار را بدون حتی آمادگی داشتن برای چنین تغییری انجام دهند.
فاز دوم نتایج را پوشش می‌دهد، یعنی به این سؤال پاسخ می‌دهد که: مزایای تحول منابع انسانی دیجیتال چیست . اولریش و همکاران مزایا را به عنوان قابلیت هایی (یعنی آنچه شرکت در انجام آن خوب است) تعریف کرده اند که شرکت برای رقابت و برنده شدن به آن نیاز دارد.
فاز سوم شامل نحوه انجام تحول دیجیتال است. این شامل طراحی مجدد منابع انسانی است: ساختار منابع انسانی، استراتژی منابع انسانی، مجموعه شیوه های منابع انسانی، استراتژی برای ارائه خدمات دیجیتالی منابع انسانی و نقش مدیریت خدمات منابع انسانی به منظور کاهش عملکرد منابع انسانی در برابر انتظارات ذینفعان. برای موفقیت در چنین تحولی، دپارتمان منابع انسانی باید سازماندهی شده و روی چیزهای درست متمرکز شود، که شیوه ها همسو و نوآور باشند و متخصصان منابع انسانی شایستگی های مربوطه را داشته باشند.
فاز چهار شامل این است که چه کسی تحول را انجام می دهد و چه کسی چه مسئولیتی در تحول دارد. طبق نظر اولریچ این مدیران صفی هستند که معمولاً در نهایت در قبال ابتکارات تحول پاسخگو هستند، متخصصان منابع انسانی معمارانی هستند که باید در طراحی تحولات رهبری را بر عهده بگیرند، کارکنان به عنوان مشاور در نظر گرفته می شوند و همه این افراد گرد هم می آیند. هنگامی که به ارائه خدمات دیجیتالی منابع انسانی فکر می کنیم، رویکرد اساساً یکسان است: مدیران صف می توانند از طریق پورتال خدمات منابع انسانی به پرونده های زیردستان خود رسیدگی کنند و متخصصان منابع انسانی به عنوان معماران خدمات عمل می کنند و خدمات را با استفاده از مدیریت خدمات منابع انسانی مدیریت و توسعه می دهند.
در سفر تحول دیجیتال،میتوان گفت که منابع انسانی به نوعی چالش دوگانه دارد: از یک سو، تغییر عملیات منابع انسانی و از سوی دیگر تغییر نیروی کار و روش انجام کار است. تحول دیجیتال منابع انسانی فقط مربوط به منابع انسانی نیست، بلکه یک دگردیسی است که سازمان‌ها را به عنوان یک کل درگیر می‌کند. این واقعیت دیجیتالی کردن منابع انسانی را بسیار چالش برانگیز می کند. پیاده سازی فناوری منابع انسانی یعنی راه حل های دیجیتال در منابع انسانی چالش برانگیز و پیچیده است زیرا شامل یکپارچه سازی HRM و افراد می شود. از آنجایی که تحول منابع انسانی کل سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد، دیجیتالی شدن منابع انسانی باعث ایجاد استرس در بین متخصصان منابع انسانی می شود، پتانسیل نارضایتی کاربران و مقاومت مدیران خط را بالا می برد.
به طور کلی، پدیده های فناوری نوآورانه و سیتم های هوشمند در محیط کار، بسته به نحوه ارائه آن در موقعیت ها و زمینه های مختلف، چالش های جالب و متناقضی را ارائه می دهد. به عنوان مثال در برخی زمینه ها، فناوری ممکن است یک اثر “خودکار” داشته باشد (یعنی تبدیل کارهای دستی جالب قبلی به تکراری کسل کننده و بی انگیزه) اما در زمینه دیگر، فناوری دارای یک اثر “اصطلاعاتی” است. (یعنی وظایف دستی چالش برانگیزتر و جالب تر می شوند زیرا محیط اطلاعات غنی تر توسط فناوری فعال شده است).
با این حال، با وجود این چالش‌ها، ارائه خدمات منابع انسانی به خوبی برنامه‌ریزی‌شده و سازماندهی شده و به دنبال آن مدیریت خدمات منابع انسانی مؤثر برای ارتقای تحول منابع انسانی دیجیتال سازمان‌ها ایده‌آل است. این به این دلیل است که فناوری می تواند بهره وری سازمان منابع انسانی را بهبود بخشد، چرا که وظایف عملیاتی می توانند با کارایی بیشتری انجام شوند.
آخرین دیدگاه‌ها